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Prof. Ursula Stephan  -  Prof. Ulrich Hauptmanns  -  Dr. Jürgen Herrmann

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Arbeit (-sschutz) und Menschen

High Reliability Organisationen (HROs)

Lernende Organisationen (LeOs) beschäftigen sich, einfach betrachtet, vor allem mit dem Lernen, aus eigenen Fehlern, eigenen Erfahrungen und den Fehlern und Erfahrungen von anderen (siehe auch Lernen aus Erfahrungen oder auch Sammlung von Problemen und Ursachen).

LeOs versuchen so immer besser zu werden und letztendlich alle Fehler zu vermeiden.

High Reliability Organisationen (HROs) wissen, letztendlich wird das nicht 100-prozentig erfolgreich sein. Sie wissen, letztendlich ist die Anzahl von Fehlern zwar drastisch reduzierbar (siehe z.B.  Loss Control oder Reason Modell), aber Fehler werden trotzdem passieren (Shit happens). Eine „gute Organisation“ muss sich darauf vorbereiten, mit Fehlern, auch solchen, mit denen man nicht gerechnet hat, erfolgreich umzugehen.

Erfolgreich mit Fehlern umgehen heisst hier:

1. mögliche Fehler möglichst frühzeitig erkennen,
2. bei möglichen Lösungen auch mögliche Alternativen berücksichtigen, wobei

1. Lösungen hier bedeuten kann, Fehler verhindern, oder Auswirkungen vermeiden oder vermindern.

2. möglichst schnell wieder den „Normalbetrieb“ erreichen, und
3. Fehler auswerten und Verbesserungen einleiten.

JH 13.11.2016

  High Reliability Organisation (HRO)

High Reliability Organisationen (HROs)

High Reliability Organisationen (HROs) sind ein bisschen anders als andere Organisationen. Sie sind davon überzeugt, dass Fehler irgendwann passieren oder gemacht werden, und dass die Konsequenzen aus dieser Erkenntnis gezogen werden müssen.

HROs schaffen deshalb organisatorische Voraussetzungen, die auf eine geänderte Einstellung und ein geändertes Verhalten des Einzelnen in seiner Organisation hinwirken.

Aus  Sicht von ENS kann man die wesentlichen Einstellungen einer HRO in folgenden Punkten zusammenfassen. Eine HRO stellt sich darauf ein, dass:

• Fehler (immer und ständig) (eigene und fremde) erwartet werden müssen,
• auf Abweichungen von der Norm ständig geachtet und möglichst früh reagiert werden muss.
  Fehler als mögliche Vorläufer/Symptome für ein späteres, schwereres Ereignis bewertet und zur Vorbeugung genutzt werden müssen,

• Nichts/kein System ist perfekt!

• vor Ort-/Front-Erfahrungen prioritär behandelt werden müssen,
• die Meinung der Menschen/ Arbeiter vor Ort eingeholt und anerkannt werden müssen,

• (Wirkliche) Experten werden wertgeschätzt!

• Autorität wird den Menschen mit dem größten Wissen und den größten Erfahrungen übertragen, unabhängig vom der Position in der Organisation,
• “einfache” Antworten dürfen nicht ohne Prüfung akzeptiert werden,
• andere und kontroverse Meinungen müssen als Möglichkeit zu Lernen und sich zu verbessern geschätzt werden.

Der Erfolg einer HRO hängt dann davon ab, ob es gelingt, diese Einstellungen in einer Organisation für die Einzelnen verständlich und erfahrbar zumachen und lverbindlich zu verankern.

Aus  Sicht von ENS gelten hier dabei wieder die gleichen Erfolgsfaktoren wie bei Managementsystemen, siehe auch Was macht Managementsysteme erfolgreich?.

Beim Umgang mit Fehlern wird von einer HRO Resilienz angestrebt.
D.h., wenn Fehler NICHT vermeidbar sind, dann muss die Organisation mit ihnen umgehen können und darf nicht nachhaltig geschädigt werden, auch wenn Fehler oder Katastrophen völlig unerwartet eintreten.

Aus  Sicht von ENS muss hier ein weiterer Faktor oder ein organisatorisches Element hinzukommen, das wir unter dem Namen „Advocatus Diabolus“ einführen möchten.
Hierunter verstehen wir bei ENS die organisatorische Festschreibung einer obligatorischen Gegenrede.
Konkret meinen wir damit, dass bei allen Entscheidungen, immer wenn dies zeitlich möglich ist, konkret eine Person zu benennen ist, die immer die Gegenrede zu von der Mehrheit gefundenen Entscheidungen führen muss, also folgende Argumente aufstellen muss. Aus  Sicht von ENS sollte sich die Gegenrede aus Gründen der Einfachheit auf wenige, entscheidende Punkte fokussieren, z.B.:

1. Warum ist die gerade getroffene Entscheidung falsch?
2. Warum wird die gerade getroffen Entscheidung zu Misserfolg führen?
3. Welche Alternativen gibt es, und welche Alternative ist ggf. besser als die getroffene Entscheidung?

ENS will damit folgende Ziele erreichen,

• dass das Menschliche Denk- und Verhaltensmuster (weitestgehend nur eigene Vorstellungen, Modelle, Theorien zu bestätigen, Gegenargumente oder -beweise nicht wahrzunehmen oder nicht zu beachten) obligatorisch außer Kraft gesetzt wird. Es muss immer eine Gegenrede geben.,
• dass die von Karl Popper formulierte These (hier sinngemäß wiedergegeben),
  Nur neue, andere Ideen können mich wirklich etwas Neues lehren. Die Bestätigung meiner bereits bestehenden Ideen und Meinungen ist angenehm, ABER sie bringt mich nicht weiter!,
  organisatorisch, obligatorisch festgeschrieben wird, und
• „Alternativlosigkeit wird verboten!“

Anmerkung:
Wir bei ENS sind uns darüber im Klaren, das ein Formalismus „Advocatus Diabolus“ schwer umzusetzten ist und eine fortgeschrittene Unternehmenskultur als Voraussetzung nötig hat.

Eine weitere Voraussetzung ist genügend Zeit für Rede und Gegen-Rede, was manchmal bei dringenden Entscheidungen, gerade auch in kritischen Situationen, schwierig erscheint.
Trotzdem sollten Verantwortliche gerade in kritischen Situation bei Entscheidungen mit möglicherweise schwerwiegenden Konsequenzen versuchen, auch schwache Signale und leise Gegenstimmen zu berücksichtigen.
Verantwortliche handeln so auch im Sinne einer HRO (siehe oben).

JH 13.11.2016

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